一套至今无人能超越的绩效激励方案

2017-09-22 熙诚 18

最近经常接到这样的问询电话,员工工作没激情,制度执行不下去,留不住人,管理者不敢管员工,稍微一严格,员工就会辞职走人,如何解决这些问题是摆在经营者和管理者面前的首要问题?

其实要想解决问题就要找到问题的根源,那就是什么让员工在工作中感到痛苦而辞职?提到这个问题,很多人说到的一点就是钱,是钱少,是钱分配不公让员工感到痛苦,可问题是员工拿多少钱也感到少,永远叫喊不公平,永远是拿多少也嫌少,有什么办法可以重新调整这样不公分配机制!

所以有很多企业开始就做绩效考核来调整这种分配不公状态!事实上,现在很多企业在执行绩效考核的企业大部分的考核都渐渐流于形式,仅仅是为了发工资的需要而不得不进行考核这一流程环节。

为什么原本激励企业前进的工具在企业员工心目中沦为了“鸡肋”,如何让“鸡肋”真正发挥其“功效”?

某个真实案例剖析:有家门店销售型企业对其店经理的主要考核如下:底薪+提成+绩效工资

其绩效考核具体操作:底薪较低,提成较高,每月将“底薪+提成”总工资的30%来做绩效工资。

如: “底薪+提成”=1万元,就会有3000元拿来做绩效工资,然后按占不同比例分解到8个指标上,企业每月对每个指标都会提出相对应的目标,最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分,最高分得100分!但员工几乎没有拿到过100分,也就是说员工每个月都会被扣掉几百元!

这种考核方式属于传统的考核方式,员工普遍反感,有多少中小企业都是在这样考核员工的?答案已经不重要,重要的是这样考核给企业和员工带来了什么?看起来是对的,其实掉入了考核的陷阱,这也是很多企业考核失败的原因:企业和员工利益不能达成统一的共赢!太过单一传统!

当然企业是希望做考核,员工却反对考核,最后绩效考核宣告失败!

为什么绩效考核推行这么难?真正原因是:员工不满传统绩效考核,1、简单的事情复杂化了,增加工作量,结果却做的并不好;2、激励没有明显增加,不象当初描述的那么好;3、目标与标准订的很高,经常达不到,压力明显增大;4、规则经常修改,不顾及当事人感受;5、评价不公正。

老板不满传统绩效考核,1、增加了人手与资源投入,效果却不明显;2、听到员工很多抱怨与抵触;3、有一些核心员工离开,将责任推给绩效考核;4、考核引起其他负面效应,如员工计较工资、相互比较等;5、老板觉得很复杂,自己掌握不到位。

同时,我个人也是特别反对绩效考核,从事咨询行业这么多年来,我一直认为员工要的不是考核、员工需要的是激励。原因有三:

第一、我反对为了考核而考核。

经常听到老板说,这样要考核、那样要列入考核。凡是公司看到有问题的、不顺眼的、没人愿意做的,一律都说要考核,结果每月指标多达数十项。还有各种机械化的考核,我看到有一家企业员工流失率为0,在考核指标中也列了进去,一问为什么,他们说主要是因为必须凑齐四个考核维度(BSC,即财务、内控、客户、员工)。

第二、我反对只为了给员工压力而考核。

当前非常流行的考核模式KPI,把目标订的高高的,员工一般努力都达不到,必须拼了命的往上蹦。我看到有一家企业,这三年的走势都是往下的,但是订的考核指标,每年都是远远高于上期,员工疲于奔命,也是怨声载道。

第三、我更反对为了扣员工工资的考核。

有一家制造业做KPI考核,8项指标中有五项是负指标(只扣分不加分),管理层说全年下来,只有1个月得了奖金,另外11个月都在扣钱。

员工为什么反感、抵触绩效考核?其实,员工反感的不是考核本身,而是只给压力、不给动力,奖励少扣罚多,只为公司着想不为员工谋利。

企业在推行绩效考核前,必须要充分了解、遵循人性,很多员工不怕压力、不怕高要求严标准,怕的是努力之后还是一地鸡毛。

很多企业都想做绩效考核,但大多数都不太成功,我归纳为五大主因:

1.利益问题。

利益问题硬碰硬:绩效与薪酬、奖金挂钩,直接关系到员工个人收入,员工对此非常敏感。追求个人利益不断增长,付出少回报大、约束条件少正面激励机制多,这些都是人之本性。任何变革都会触及员工的根本利益、也必然会影响少部分员工的既得利益。

2.条件问题。

绩效管理要取得成效,不能没有绩效文化的支撑,好的苗子需要适合的土壤。有的企业文化氛围很不好,不劳而获、养尊处优、人浮于事、拉帮结派、上贪下懒、唯利是图、相互攀比之风盛行,此为瘤疾,不是一朝一夕、一两个举措就可以改变扭转的。有的确实要动大手术。

3.技术问题。

绩效考核、薪酬体系、分配机制等,其实具有很高的技术含量,在天然的矛与盾之间,必然有合理得法的设计。可怕的是,很多老板十分自以为是,半桶水的经理人与人力资源经理也是固步自封,结果做出来的东西不伦不类,杀敌八百,自损一千。最后,半途而废,不了了之。

4.方法问题。

很多企业在设计时,无论怎么变,都是用传统的模式、固有的方法,只是东拆西补、新瓶旧水,不仅徒增了工作量,始终不见理想的成效。事情没有做对,花再大的力气也徒劳无功。

另外,再好的方法不可能年年用,今年有效的方法,明年未必同样有效。就好像前几年你上开心农场偷菜,现在已经没有人玩了。所以必须年年创新求变,增加新鲜感,增强激励性。

5.方向问题。

我经常会问学员“绩效考核的目的是什么?”答案五花人门,不得要领。方向错了,做得越多损失越大,南辙北辙,因为你永远都去不到真正的目的地。强调一下:绩效管理不是用来计算工资奖金的,也不是用来评价员工价值的;其着重在多元化激励,考核永远都是过程,激励才是核心。

6.高度问题。

绩效的成效是“成于上、效于下”:能不能成功,老板与高层做主;是否达到目标,要依靠中基层员工全力以赴的行动。

一个优秀高激励的绩效考核方案应满足下列要求:

1、目标一致:企业经营目标与考核目标一致、清晰,企业希望员工做什么,就考核员工什么。

2、标准量化:标准要客观、量化,很多企业的绩效考核不能推行到位,流于形式,都是因为标准模糊。

3、心态良好:企业必须具备相应的文化底蕴,要求员工具备一定的职业化的素质。

4、与利益、晋升挂钩:绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

5、“三重一轻”原则:

1)重积累:平时的点点滴滴,正是考核的基础;

2)重成果:让数据说话、注重成果,让员工看到进步,才有前进的动力;

3)重时效:按周、按月、按季度考核绩效,兑现奖惩。发挥考核的激励作用;

4)轻便易行:指标不宜过多,要便于操作。

6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确,易于理解,易于操作,易于执行,易于控制。

企业可以有考核指标,但不能只有考核思维!我建议正在做“KPI考核”的企业都调整做”KSF薪酬全绩效模式“,在每一个考核指标上找到平衡点,在这个平衡点上让员工充分挖掘自己的潜能和才华,真正多劳多得,员工收入越高老板越开心,因为企业的利润也越高。

企业如果绩效模式用错了,结果是什么?

1、先天脑瘫,后天再努力也白搭;

2、激励无效,钱多也不用到刀刃上;

3、从设计开始就误入歧途、走进迷宫,看起来很美好,却可能越绕越远;

4、回到原点,周游一圈,发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心,而模式是核心的中心。

从分配中来实现激励和共赢

没有利益的趋同就没有思维的统一,员工如何才能自动自发?如何才能为自己做?员工如何才能自己加薪?具体操作如下:

(1)制定各岗位的绩效指标:指标要适合结果导向、效果付费的思维,能让数据表达的绩效维度;

(2)每个指标中分配薪酬占比:让员工清晰知道每一个自己的薪酬应该从哪个指标上负责,并在哪个指标可以增加收入;

(3)每个指标中找到平衡点:平衡点以上即奖励,平衡点以上即少发,平衡点就是让老板和员工共赢的起点,从此以后,让员工为自己做,为自己加薪。员工加薪的背后就是企业的绩效、人效在提升,最终实现共赢分配。

总结:绩效,如何有效管理?

1、绩效管理首先是关于人和激励的。

管理不仅是管人管事,更要从绩效的角度出发,调动员工的主动性,激励员工在每一个绩效因素中创造更高绩效,因为员工是创造绩效的人,也是浪费绩效的人。

2、没有数据谈何绩效管理?

企业的管理不应该太依懒人,人的思想会随着情绪而变动,如果人不对,企业就不会有好的结果了。做管理要让数据说话,数据是最真实客观的,它是理性的,所以做绩效管理的前提数据管理,企业的精细化管理首先在于数据的精细化。

3、没有绩效管理,就谈不上管理。

很多企业都在做管理,不能只停留在表面的管人管事,不能只管员工的态度、行为、工作标准等。管理的最大核心是绩效管理,绩效管理就是要管理好企业与客户、股东与员工、当下与未来的各种平衡,实现绩效最大化。

记住:绩效管理,就是用最合理的资源来获取最大的收益!绩效考核时代已经过期,现在是绩效激励的时代,也是绩效共赢的时代。